Reuniones de equipos: más allá de una agenda

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Podrías decir que…

  • Las reuniones de tu equipo (de liderazgo, gerencial, de proyecto, funcional, etc.) son todo lo efectivas que pueden ser.
  • Obtienes los mejores aportes y contribuciones de los colegas en las reuniones.
  • Las reuniones de tu equipo son, además de efectivas, eficientes y mueven la energía, enfoque y emocionalidad del equipo hacia el logro de lo verdaderamente importante.
  • Las reuniones de tu equipo permiten al equipo integrarse.
  • Las reuniones de nuestro equipo ocupan el tiempo adecuado de las agendas individuales
  • Las reuniones del equipo, consideran los desafíos individuales de los participantes
  • Nuestras reuniones de equipo son muy bien conducidas.

¿Podrías asentir para todos los casos? O bien, es posible que no podamos asentir para todos los casos, y que, en su lugar, estemos convencidos que nuestras reuniones pueden mejorar en eficiencia, efectividad, empatía; y contribuir de mejor manera a ejecución.

Con frecuencia, escuchamos en nuestra práctica profesional preocupación por la “reunionitis”, por la pérdida de tiempo de reunirse, por la no pertinencia de algunas reuniones; así como expresiones del tipo: “para eso no era necesaria una reunión”, “yo no tenía que participar en esa reunión”, “que mal manejada”, “es que me llenan de reuniones la agenda”, “tenemos demasiadas reuniones”, etc.

Dichas expresiones no proceden de personas poco competentes, no; tampoco de personas que carecen del conocimiento de cómo “debería ser” una reunión efectiva; y menos aún, de ejecutivos poco comprometidos con la estrategia, los resultados y la misma organización. Es más, muchos de estos profesionales han experimentado reuniones efectivas.

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¿Qué es lo que impide entonces a personas competentes y comprometidas hacer de sus reuniones un ejercicio que contribuya a su equipo y organización? Se trata de algo más que una agenda bien diseñada, roles definidos, protocolos de participación, etc.

Pasa que lo que sucede en las reuniones, es espejo de las prácticas de liderazgo, y de los patrones prevalecientes en la organización, por lo que pretender mejorar la reunión sin atender los determinantes organizacionales de las mismas, es la crónica de una mejora temporal con pocas repercusiones en el futuro.

Y si bien, la “ingeniería” de las reuniones (preparación, trabajo previo, manejo de la agenda, gestión de los compromisos, definición de roles, etc.) es fundamental para el éxito de las mismas, también hemos aprendido que no lo es todo. En efecto, en más de una ocasión, un equipo dispone de los procedimientos y proceso para gestionar reuniones efectivas, sus ejecutivos son conscientes del valor de las mismas…y los resultados son: reuniones improductivas en términos de resultados, relaciones y pertinencia estratégica.

Sin ser exhaustivos, y a partir de la experiencia, identificamos otras fuerzas o factores que inciden en la efectividad de las reuniones:

  • Competencias conversacionales: referido a las competencias de escuchar, proponer, pedir, dar Feedback, entre otras, de los integrantes de los equipos que participan en las reuniones.
  • Comprensión de la naturaleza sistémica de la organización: un equipo es tan efectivo como el sistema lo permite y como las relaciones que los equipos desarrollen con otros dentro y fuera del sistema empresa. Además, un equipo refleja rasgos del sistema del que es parte, y su comportamiento obedece no solo a las voluntades de sus integrantes, sino que a principios sistémicos. Y muy importante, al ser las reuniones un holograma de la organización, es un contrasentido esperar altos niveles de impecabilidad en reuniones de un equipo, inserto en una organización poco impecable.
  • Alineamiento estratégico – cultural: Así como un equipo es pertinente si y solo si contribuye al imperativo estratégico y a la conservación de una cultura en particular; la efectividad de las reuniones está marcada por la pertinencia estratégica y cultural de las mismas.
  • Disciplina operativa: entendida como la consistencia en la ejecución de los compromisos que el equipo adquiere, a propósito del desafío de mejorar la efectividad de sus reuniones.
  • Accionar sistémico: desde una comprensión sistémica, refiere la manera en que el equipo y la organización, se ocupan de actuar más allá de los límites de la reunión, en los otros ámbitos que impactan en la misma.

Todo lo anterior, sumado (por supuesto) a la ingeniería de las reuniones que incluye los roles, las reglas del juego, las diversas fases de esta, la delimitación de temas, la construcción de agenda, la definición de tipos de reuniones, las herramientas de seguimiento y rendición de cuentas, etc. 

La próxima vez que participes de una reunión en y/o con tu equipo, te invito revisar si puedes asentir a las afirmaciones que te he propuesto al inicio.

Escrito por Francisco Villalta

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